Hvorfor er ikke Ali i styre og stell?

Foto: Shutterstock

Bagetter med skinke og salami til Ali – og ingen plass i styrerommet.

Dette er en kronikk

For 22 år siden lanserte en ung herremann (undertegnede) begrepet «Sjansegenerasjonen» i en kronikk i den daværende kulturbastionen Dagbladet. Budskapet var enkelt: Unge talenter med minoritetsbakgrunn hadde en unik mulighet til å gripe sjansen og bidra til positiv samfunnsendring gjennom synlige roller på ulike arenaer.

På de drøyt 20 årene har talentene og Norge lykkes på mange områder: Det er fremtredende eksempler på folk med minoritetsbakgrunn i ledende posisjoner i politikk, journalistikk, sport, kultur, helsevesenet og offentlig administrasjon for å nevne noen.

Men næringslivet, med all sin økonomiske makt og iboende kraft til å forme fremtiden, står fortsatt igjen på perrongen.

Ifølge PA Consulting (2024) er det ingen av de 418 topplederne i de 50 største norske selskapene som har ikke-vestlig bakgrunn. Ser man på styrerommet, er det omtrent like dårlig stilt. Basert på toppledelsen og styrene i landets største selskaper kunne man tro at Norge består av én type mennesker: hvite menn i dress, komplettert av økende andel kvinner.

Dette handler ikke om sympati, kvotering eller privilegier.

Det handler om tapt konkurransekraft, tapt talent og kompetanse, og til dels manglende risikovillighet.

Når Ali ikke sitter i styrerommet eller som toppleder, er det ikke fordi han mangler ambisjoner – det er fordi både næringslivet og kandidatene selv svikter.

Hvorfor er det slik? Er det viktig? Og kan vi gjøre noe med det?

Dette er ikke rett frem spørsmål å svare på, men ser man på beslutningsprosessene for å rekruttere toppledere og styremedlemmer er det noen trekk som blir tydelige: Det handler om beslutningstagerne, påvirkerne, driverne og kandidatene.

For det første består norske styrer og toppledergrupper ofte av lukkede nettverk som reproduserer og resirkulerer tradisjonelle maktstrukturer. Rekrutteringsprosesser er sjelden åpne; mange beslutninger skjer i et uformelt landskap og med sterke latente motiver: middager, golfbaner og referanser fra kjente navn gir trygghet. Det er de samme navnene som går igjen på listene til valgkomiteene og headhunter-selskapene som bistår i rekrutteringen.

Beslutningstagere og påvirkere legger ofte vekt på kulturell match med seg selv og virksomheten, sosial kompetanse og referanser fra felles kjente, utover resultater og relevant erfaring når de vurderer kandidater. Resultatet er at kandidater som ikke allerede er del av landskapet og listen sjelden får mulighet til å vise hva de kan.

Et eksempel på manglende kulturell forståelse opplevde jeg selv nylig under et frokostmøte for å belyse temaet om manglende representasjon. Initiativet og møtet var nyttig, men et av Norges mest sofistikerte headhunter-selskaper klarte altså kunststykket å servere bagetter med salami og skinke til frokosten. Skivebom kan man si, når flertallet av møtedeltagerne stort sett het Ali. Banalt eksempel, men når selv toppleder-headhuntere som er opptatt av dette temaet bommer på så enkle ting, kan man tenke seg hvordan det står til hos andre påvirkere og beslutningstagere.

For det andre handler ofte drivere for rekruttering til toppledelse og styrer om å ta minst mulig risiko, ettersom konsekvensene av feilvalg kan være fatale. Her vil jeg hevde det er ulik grad av modningsnivå blant beslutningstagere i det norske landskapet.

De aller fleste er nok veldig risikoaverse og velger lett Anders fremfor Ali. Men det skal sies at det finnes eksempler på det motsatte. Jeg har selv hatt gleden av å jobbe med noen av landets mest kjente kapitalister, ledere og medlemmer av valgkomiteer, både i det private og offentlige, som rekrutterer fargeblindt.

Som en internasjonal referanse er det markant hvordan indiske toppledere har overtatt sjefsstoler i store amerikanske selskaper (Google, Microsoft, Pepsi mfl.). I USA er det definitivt ikke på grunn av myke mangfoldsargumenter, men for å skape bedre avkastning ifht markeder og medarbeidere. Som HR-direktøren i et av Nordens største selskaper sa: «Når ledelsen reflekterer og faktisk forstår markedet og medarbeiderne, styrkes selskapets konkurransekraft og troverdighet».

Og ja, dette gjelder også for Telenor, Yara, Kongsberg, DNB, Aker, Gjensidige, Equinor, Borregaard for å nevne noen. Mye av norsk næringsliv er eksportbasert og internasjonalt rettet, derfor er temaet relevant og viktig for norsk konkurransekraft.

Som en ytre driver og rammebetingelse hadde mangfolds-tanken lenge en sterk, kanskje kunstig medvind fra globalisering og liberalisering. Men med den tilspissede konflikten mellom konservative og progressive verdier i Vesten, samt restriktiv global handelspolitikk, har denne medvinden blitt svakere, stedvis erstattet av kraftig motvind, og temaet flyttet nedover og ut av agendaen.

Ledere må navigere i et landskap der politiske spørsmål ofte blandes med forretningsstrategi, og hvor tiltak rundt mangfold oppfattes som politisk korrekte og ikke for å styrke bunnlinjen. I en slik kontekst er det enkelt å velge det trygge, og ikke ta sjansen på Ali. Men med Norges åpne økonomi med høy grad av internasjonal avhengighet forblir temaet like fullt relevant, selv om rammebetingelsene vil variere over tid.

Utover slike rammebetingelser, beslutningstagernes og påvirkernes ansvar, vil jeg fremme påstanden om at hovedansvaret ligger hos kandidatene. Kompetanse og utdanning alene holder ikke; Det er must-haves for å komme inn på laget og være en del av spillet. Dette er ikke en konkurranse i rettferdighet.

For å lykkes kreves nettverksbygging og forståelse av de sosiale og kulturelle kodene, pluss at du må ha noe som skiller deg ut.

The good news for kandidatene er at de har en medfødt egenskap til å skille seg ut: Riktig brukt vil din etnisitet gjøre at du lettere blir lagt merke til. Men på toppen av det har de med minoritetsbakgrunn ofte en interessant historie som har formet deg og gjort deg til lederen og mennesket du er.

Min oppfordring til kandidatene er å dele historien din, den er din differensiator og viser hva som har formet deg, hva som bor i deg som leder.

Historien din preger personligheten din og rommer trekk som er viktige i din utøvelse av rollen som administrerende direktør eller styreleder.
Derfor er den direkte knyttet til ledelse, strategi og avkastningen du skaper.

Et styre og toppledelse som reflekterer markeder og medarbeidere er ikke en luksus og nice-to-have; det er en strategisk nødvendighet for norsk konkurransekraft, kompetanse og innovasjon. For å dyrke frem en slik konkurransefordel oppfordrer jeg beslutningstagere og påvirkere som rekrutterer toppledere til å løfte blikket fra de vanlige prosessene og det vanlige nettverket. Utfordre headhunteren din eller deg selv til å komme opp med minst 1–2 kandidater med en annen bakgrunn enn den sedvanlige. Det kan være mer risiko i det, men også mulighet for mer avkastning.

Til kandidatene vil jeg si: Vis resultater, bygg nettverk, skaff deg innsikt i de kulturelle kodene, bruk deg selv og historien din som differensiator, og grip sjansen når den dukker opp.