Bridge the gap!

Foto: Stian Lysberg Solum / NTB

Debatten om Gen Z har fått stor oppmerksomhet den siste tiden. Mange mener vi som ledere må tilpasse oss den nye generasjonen. Det må vi, men for å lykkes må tilpasningen gå begge veier.

Dette er en kronikk

Innen 2030 vil 30 prosent av arbeidsstokken bestå av Gen Z. Hos oss i EY er vi der allerede. Gen ZGen ZGenerasjon Z (Gen Z) er betegnelsen på generasjonen født mellom 1995 og 2010. I 2025 er de altså mellom 15 og 30 år gamle. og MillenniasMillenniasMillennials er betegnelsen på generasjonen som ble voksen rundt årtusenskiftet. De er også kjent som millenniumsgenerasjonen eller generasjon Y. utgjør 75 prosent av vår arbeidsstyrke, og jeg ser daglig hvordan generasjonsforskjellene former arbeidslivet.

Jeg leste nylig i en Manpower-undersøkelse at andelen unge som ønsker å bli ledere har falt fra 70 prosent i 2012 til 30 prosent i dag. Samtidig rapporterer NHO at to av tre toppledere mener Gen Z er vanskeligere å lede. Hva kommer det av?

Da jeg var nyutdannet, i 2010, var karriereprogresjon og lederroller en høythengende frukt som de fleste strakte seg etter. Arbeid, representerte personlig utvikling, økonomisk stabilitet, og anerkjennelse. Er ikke det hot lenger?

For å forstå dette må vi prøve å sette oss inn i Gen Z sitt perspektiv. De har vokst opp med teknologi og sosiale medier, hvor frihet og fleksibilitet er idealet.

På Tiktok florerer videoer av folk som har «knekt jobbkoden» fra en strand på Bali eller influensere som tjener mer på Snapchat enn det de fleste gjør på et år. Dette påvirker selvsagt synet på tradisjonelt arbeid, og utfordrer kanskje også virkelighetsoppfatningen?

Fordi bak hver suksesshistorie skjuler det seg mange som ikke lyktes. Sosiale medier bør betraktes som et kikkhull inn i en selektiv virkelighet, men hvor nyansene forsvinner i blindsonen.

Det finnes mange veier til suksess, men hardt arbeid er fremdeles den sikreste metoden. Ansvar gir mestring, mening og lykke, og det er lederens jobb å stille krav som skaper vekst. Hvordan og hvilke krav som stilles er imidlertid avgjørende.

Hvis to av tre ledere mener Gen Z er vanskelige å lede, må de også stille spørsmål ved egen tilnærming. Har man tilpasset seg den nye generasjonen og forstått hvordan de motiveres?

Arbeidsglede og høy prestasjon er ikke motsetninger, men forsterker hverandre. Gallupundersøkelser viser at engasjerte medarbeidere presterer 20 prosent høyere enn de som ikke er det. Lederens oppgave er å skape dette engasjementet.

Generasjonsforskjeller har alltid vært der og vil komme igjen. Om 20 år er det en ny generasjon som dominerer arbeidsmarkedet. For å lykkes må vi bygge broer mellom det etablerte og det nye.

Vi må forstå forskjellene for å kunne utnytte potensialet som ligger i dem. Vi må ta vare på det som har fungert, men også lytte til nye perspektiver. Vi må kommunisere tydelig og stille krav, men anerkjenne at behovene varierer.

I EY har vi valgt å satse på en hybrid arbeidsmodell. Våre medarbeidere får frihet under ansvar, slik at de kan finne en balanse mellom arbeid og privatliv.

I fleksibiliteten gir vi plass til både selvrealisering og prestasjon, men er også tydelige på at prestasjoner måles i mer enn kroner og øre. Det sosiale bidraget på jobben og engasjementet for fellesskapet belønnes også, på samme måte som individuelle resultater.

Resultatet er at jeg ikke kjenner meg helt igjen i beskrivelsen av Gen Z. Ja, de har kanskje mindre respekt for formelle autoriteter og er vant til å finne sine egne sannheter. Men de har også en sterk teknologisk kompetanse, søker arbeidsglede, og motiveres av personlig utvikling og et ønske om å bidra til noe større.

Jeg er stolt over å se våre unge medarbeidere vokse og utvikle seg. Mange vil forlate oss og fortsette sin karriere andre steder. I mellomtiden håper jeg vi har klart å gi dem verdifull innsikt fra erfarne kolleger, og at vi som virksomhet har lært like mye tilbake.

Så lenge vi lykkes med å «bridge the gap», er jeg slettes ikke redd for fremtiden.