Vi kjeder oss for 323 milliarder kroner årlig

Foto: Shutterstock

Når ansatte fyller dagene med nettshopping, småprat eller «cyberloafing»: Boreout er et strukturelt og organisatorisk problem.

Dette er en kronikk

Når vi diskuterer arbeidslivets utfordringer, er det ofte sykefravær, psykiske plager og utbrenthet som dominerer rapporter og politiske debatter. Nav publiserer årlig omfattende statistikk om sykefravær, og YS fanger opp utviklingstrekk i sitt Arbeidslivsbarometer.

Likevel er et fenomen nesten totalt fraværende: boreout, en tilstand preget av kjedsomhet, understimulering og meningsløshet i arbeidsoppgaver.

Boreout beskrives som å gi samme symptomer som utbrenthet. Internasjonale tidsskrifter har vært opptatt av denne trenden lenge; vi ser det blant annet i Forbes, The New Yorker, The New York Times og Harvard Business Review.

Dette er ikke en bagatell. Forskning viser at lavt engasjement hos ansatte på verdensbasis koster bedrifter og samfunn enorme summer. Gallups globale arbeidslivsundersøkelse anslår at lavt engasjement globalt innebærer et produktivitetstap på 8,9 trillioner dollar årlig, hele 9 prosent av verdens BNP.

Hvis vi anvender disse tallene på Norge, tilsvarer det rundt 465 milliarder kroner i årlige tap. Det er over tretten ganger mer enn statens samlede inntekter fra formuesskatten i 2024. Og vi kan kanskje anta at Norge ligner litt på verden?

Når vi regner på hva boreout koster Norge, blir stillheten rundt fenomenet enda mer oppsiktsvekkende. I 2024 var BNP Fastlands-Norge på 5.172 milliarder kroner. Hvis vi antar at 25 prosent av kontoransatte opplever boreout (Live Science, 2010), og at psykiske lidelser gir et gjennomsnittlig produktivitetstap på 25 % (Evans-Lacko et al., 2016), kan vi konservativt anslå et nasjonalt tap på 323 milliarder kroner årlig. Dette er ikke kun spekulasjon, det er en rimelig ekstrapolering fra solide, internasjonale data.

Foto: Shutterstock

Likevel er boreout fortsatt underkommunisert. Hvorfor?

Kanskje fordi kjedsomhet ikke høres alvorlig ut. Kanskje fordi vi mangler tradisjon for å tenke på arbeidslivets utfordringer som mer enn enten sykefravær eller stress forårsaket at for mye arbeidsbelastning.

Prisen for hva som helst er mengde liv du er villig til å gi for det. Og det handler ikke kun om timer og oppgaver, det handler om hvorfor, fordi: å jobbe hardt for noe vi ikke tror på er stress, å jobbe hardt for noe vi tror på kalles lidenskap. Og det er muligens sant at når folk er økonomisk investert ønsker en seg økonomisk gevinst, og når folk er emosjonelt investert ønsker de å bidra.

Her er skiftet mellom arbeidere som holder ut, og arbeidere som bidrar. Dette er ren folkehelse, ren samfunnsøkonomi, helhetlig kapital. 

Boreout handler nettopp om manglende emosjonell investering, et problem som koster samfunnet milliarder og samtidig undergraver det menneskelige potensialet.

Boreout er et strukturelt og organisatorisk problem. Når ansatte fyller dagene med nettshopping, småprat eller «cyberloafing», handler det ikke om latskap, men om mestringsstrategier for å håndtere meningsløse oppgaver. Dette er et arbeidsmiljøproblem som krever systemiske løsninger. Løsningen er ikke PlayStation på jobb, det er heller ikke godt kaffe, løsningen er helhetlig, bærekraftig og meningsfull.

I et land som Norge, hvor arbeidskraften er vår viktigste ressurs, er det uansvarlig å overse en faktor som kan sluke over 300 milliarder kroner i året.

Bill Gates sier det godt: “Your most unhappy customers are your greatest source of learning.” På samme måte kan uengasjerte ansatte være en viktig indikator på hvor mening og utfordring mangler, en lærdom som kan skape store gevinster når den adresseres.

Hva kan vi gjøre? Vi kan begynne å måle boreout. Så lenge vi ikke kartlegger fenomenet, vil vi heller ikke få politisk eller organisatorisk handling. Vi kan tenke nytt om ledelse. Begrepet job crafting, at ansatte og ledere sammen former en mer meningsfull arbeidshverdag, er allerede løftet frem av flere store aktører, som f.eks. disse artiklene ved Harvard Business Review om nye veien og Harvard Business review team om teamturnover. Det kan for noen være veien å gå.

Vi bør erkjenne at forebygging av boreout er like viktig som forebygging av burnout. Og så skal vi omformulere fra ordet forebygging til å legge til rette for utvikling, snakke om å koble seg på mening, altså eie språket vi bruker når vi snakker om sunnhet på jobb.

På denne måten legger vi grunnlag for at arbeidstagere får økt eierskap til kultur og mening på jobb slik at de igjen opplever at jobben er viktig for dem og det igjen fører til økt produktivitet og gjensidig suksess. McKinsey har pekt på at mange arbeidsgivere angriper feil problem når de ensidig snakker om utbrenthet. Å investere i engasjerende lederskap, utviklingsmuligheter og meningsfulle arbeidsoppgaver er å investere i både økonomi og helse.

Gjør en refresh i styret, få inn eksperter som ser helheten og tenker lange tanker om bedriften, det vil lønne seg for hele ledergruppen. Gode ledere er en økonomisk fornuftig investering fordi det gir avkastning langs hele linjen.